BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Mayoritas umat Islam sepakat bahwa hadis adalah merupakan sumber
hukum yang sangat penting sebagai pedoman utama ajaran Islam setelah al-Qur’an.
Dengan kata lain bahwa, al-qur’an merupakan sumber ajaran Islam yang pertama,
sedangkan hadis Nabi saw. adalah merupakan sumber ajaran Islam yang kedua. Hal
ini sebagaimana di jelaskan dalam al-Qur’an surat al-Hasyr : 7 “Apa yang di
berikan rasul kepadamu maka terimalah dia, dan apa yang di larangnya bagimu
maka tinggalkanlah; dan bertakwalah kepada Allah, sesungguhnya Allah sangat
keras hukuman-Nya”.
Salah satu permasalahan yang diatur dalam
Islam adalah Hadiyah. Hadiah adalah
memberikan sesuatu tanpa ada imbalannya dan dibawa ke tempat orang yang akan
diberi, karena hendak memuliakannya. Hadiah dapat diberikan langsung atau
diantar lansung tanpa melalui perantara kepada si penerima, karena hadiah
merupakan suatu penghargaan dari si pemberi kepada si penerima atau prestasi
atau yang dikehendakinya.
Hukum hadiah pada dasarnya adalah mubah, namun dari hukum asal akan
berubah menjadi haram (tidak boleh). Ketidak bolehan ini didasarkan pada
situasi dan kondisi ketika hadiah itu diberikan. Atau didasarkan pada
kepentingan si pemberi dan penerima hadiah tersebut. Salah satu di antara hadiah
yang tidak boleh diberikan adalah hadiah kepada pejabat. Hadiah Pegawai atau
sering disebut dengan Gartifikasi adalah uang hadiah yang diberikan pada
pegawai di luar gaji yang yang telah ditentukan. Di dalam Undang-Undang Nomor
20 Tahun 2001 Tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 31 Tahun 1999 Tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi.
Telah disebutkan diatas bahwa tindak pidana korupsi harus
diberantas karna itu melanggar peraturan baik negara ataupun syariat islam.
Untuk mengantisipasi terjadinya kecurangan atau tindakan korupsi tersebut maka
diperlukan adanya evaluasi dan controlling dalam suatu lembaga atau organisasi.
Maka dari itu dalam makalah ini kami membahas tentang Tahrimul Hidayal
U’mmal. Agar kita semua mamapu mengontrol diri sendiri atau organisasi
untuk bekerja dengan sehat dan adil.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan
latar balakang diatas, penulis merumuskan rumusan masalah sebagai berikut :
1.
Apa
teks hadist yang menerangkan tentang “ kontrol dan evaluasi” ?
2.
Apa
terjemah dari hadist tersebut ?
3.
Apa
yang dimaksud dengan kontrol ?
4.
Apa
yang dimaksud dengan evaluasi
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Teks Hadist
تـحريم هدايا العمال
حدّ ثنا أبو بكر بن أبي شَيْبَة وعَمرو الناقد وابن آبي عمرَ (واللفظ
لأبي بكر). قالوا : حدّ ثنا سُفيان بن عُبَينَةَ عن الزهري, عن عروَة, عن آبي
حُمَيدٍ السا عديِّ, قال: اسْتَعْمَلَ رَسُول الله صلى الله عليه وسلم رَجُلاً من
الأسدِ يُقالُ لهُ ابنُ اللُّتْبَةِ (قال عمرٌو وابنُ أبي عُمَرَ: على الصد قةِ)
فلمّا قَدِ مَ قا ل: هذا لكم, وهذا لى, أُهْدِيَ لي. قا ل: فقا م رَسُو ل الله صلى
الله عليه وسلم على المِنْبَرِ. فَحَمِدَ اللهَ و آَثْنَى علَيهِ. وقا ل: (( ما با
لُ عامِلٍ أَبْعَثُهُ فيَقو ل: هذا لَكُم وهذا أُهْدِيَ لي! أَفَلاَ قَعَدَ في
بَيْتِ أَبِيهِ أو في بَيْتِ أُمِّهِ حَثَّى يَنْظُرَ أَيُهْدَى إِلًيْهِ أ مْ لاَ.
و الَّذي نَفْسُ مُحمَّدٍ بِيَدِهِ! لاَ يَنا لُ أَحَدٌ مِنكُم مِنها شَيْئاً
ألاَّ جَاءَ بِهِ يَوْمَ القِيا مَةِ يَحْمِلُهُ علىَ عُنُقِهِ, بَعِيرُ لَهُ
رُغَاءٌ. أو بَقَرَةٌ لَها خُوَارٌ. أَوْ شَا ةٌ تيْعِرُ)). ثُمَّ رَفَعَ يَدَ يهِ
حَتَّى رَأيْنَا عُفْرَتِيْ إبْطَيْهِ. ثُمَّ قَا ل: ((اللَهُمَّ!هَلْ
بَلَّغْتُ؟)) مَرَّتَيْنِ.
حَدِيْثُ أَبِيْ
حُمَيْدِ السَّاعِدِيِّ أَنَّ رَسُوْلَ اللهِ صَلَّى اللهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ
اِسْتَعْمَلَ عَامِلاً فَجَاءَهُ الْعَامِلُ حِيْنَ فَرَغَ مِنْ عَمَلِهِ فَقَالَ:
يَارَسُوْلَ اللهِ هـذَا لَكُمْ وهـذَا أُهْدِيَ لِيْ. فَقَالَ لَهُ: أَفَلاَ
قَعَدْتَ فِى بَيْتِ أَبِيْكَ وَأُمِّكَ
فَنَظَرْتَ أَيُهْدَى لَكَ أَمْ لاَ ؟ ثُمَّ قَامَ رَسُوْلُ اللهِ صَلَّى
اللهِ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ عَشِيَّةً بَعْدَ الصَّلاَةِ فَتَشَهَّدَ وَأَثْنَى
عَلَى اللهِ بِمَا هُوَ أَهْلُهُ، ثُمَّ قَالَ: أَمَّا بَعْدُ، فَمَا بَالُ الْعَامِلِ
نَسْتَعْمِلُهُ فَيَأْتِـيْنَا فَيَقُوْلُ: هـذَا مِنْ عَمَلِكُمْ وَهـذَا
أُهْدِيَ لِيْ أَفَلاَ قَعَدَ فِيْ بَيْتِ أَبِيْهِ وَأُمِّهِ فَنَظَرَ هَلْ
يُهْدَى لَهُ أَمْ لاَ؟ فَوَ الَّذِيْ نَفْسُ مُحَمَّدٍ بِيَدِهِ لاَيَغُلُّ
أَحَدُكُمْ مِنْهَا شَيْـأً إِلاَّ جَاءَ بِهِ يَوْمَ الْقِيَامَةِ يَحْمِلُهُ
عَلَى عُنُقِهِ إِنْ كَانَ بَعِيْرًا جَاءَ بِهِ لَهُ رُغَاءٌ وَإِنْ كَانَتْ
بَقَرَةً جَاءَ بِهَا خُوْارٌ وَإِنْ كَانَتْ شَاةً جَاءَ بِهَا تَيْعَرُ فَقَدْ
بَلَّغْتُ فَقَالَ أَبُوْ حُمَيْدٍ: ثُمَّ رَفَعَ رَسُوْلُ اللهِ صَلَّى اللهِ
عَلَيْهِ وَسَلَّمَ يَدَهُ حَتَّى إِنَّا لَنَنْظُرُ إِلَى عُفْرَةِ إِبْطَيْهِ.
(أخرجه البخارى فى : 73 كتاب الأيمان والنذور 3. باب كيف يمين النبيِ صلّى الله
عليه وسلّم)
B. Tarjemah hadist
Hadist 2
Abu bakar bin
abi syaibah telah memberitakan kepada kami dan Amr ibnu Abu Umar, berkata:
Sufyan bin U’yaynah telah memberitakan kepada kami, berkata: dari Al-Zuhri,
berkata: dari U’rwah telah berkata: dari Abu Humaid as-Saidi berkata: “ Rasulullah
SWT memperkerjakan seorang laki-laki dari suku Al-asdi yang bernama Ibnu
Lutbiah sebagai pemungut zakat (shodaqoh). Ketika datang dari tugasnya, dia
berkata: “ini untuk kalian sebagai zakat
dan ini dihadiahkan untukku”, berkata: maka Rasulullah SAW berdiri diatas mimbar setelah tasyahud dan
memuji Allah selayaknya lalu bersabda: mengapakah seorang ‘Amil yang diserahi
mengurus pekerjaannya, kemudian ia datang lalu berkata, ini hasil untuk kamu
dan ini aku diberi hadiah, mengapa ia tidak duduk saja di rumah bapak atau
ibunya untuk mengetahui apakah dia diberi hadiah atau tidak. Demi Allah yang
jiwa Muhammad ditangannya! Tiada seorang pun yang menyembunyikan sesuatu untuk
diambil (korupsi), melainkan ia akan menghadap di hari kiamat nanti memikul di
atas lehernya, jika berupa onta akan bersuara, jika berupa lembu akan menguak,
dan jika berupa kambing akan mengembik. Kemudian beliau mengangkat tangannya,
sehingga terlihat oleh kami ketiak beliau yang putih dan berkata: “Ya Allah
bukankah aku sudah sampaikan”, sebanyak dua kali.”
Hadist 2
Abu Humaidi Assa’idy r.a. berkata, “Rasulullah saw. mengangkat
seorang pegawai untuk menerima sedekah/zakat kemudian sesudah selesai, ia
datang kepada Nabi saw. dan berkata, “Ini untukmu dan yang ini untuk hadiah
yang diberikan orang padaku.” Maka Nabi saw. bersabda kepadanya, “Mengapakah
anda tidak duduk saja di rumah ayah atau ibu anda apakah di beri hadiah atau
tidak (oleh orang)?” Kemudian sesudah shalat, Nabi saw. berdiri, setelah
tasyahud dan memuji Allah selayaknya, lalu bersabda. “Amma ba’du, mengapakah
seorang pegawai yang diserahi amal, kemudian ia datang lalu berkata, “Ini hasil
untuk kamu dan ini aku berikan hadiah, mengapa ia tidak duduk saja di rumah
ayah atau ibunya untuk menunggu apakah ia diberi hadiah atau tidak?. Demi Allah
yang jiwa Muhamad di tangan-Nya tiada seorang yang menyembunyikan sesuatu
(korupsi), melainkan ia akan menghadap di hari kiamat memikul di atas lehernya.
Jika berupa onta bersuara, atau lembu yang menguak atau kambing yang mengembik,
maka sungguh aku telah menyampaikan.” Abu Humaidi berkata, “kemudian Nabi saw.,
mengangkat kedua tangannya sehingga aku dapat melihat putih kedua ketiaknya.”
(Dikeluarkan oleh Al-Bukhari dalam kitab ‘Aiman dan Nadzar,’bab’ Bagaimana cara
Nabi saw. bersumpah,’)[1]
C.
Pembahasan
Di
dalam kitab Syarhu as-Sunnah, Imam al-Baghawi menjelaskan bahwa hadist Abu
Humaid as-Sa’idi di atas menunjukkan bahwa hadiah pegawai, pejabat, dan para
hakim adalah haram. Hal itu karena pemberian kepada pegawai (zakat ) tersebut,
dimaksudkan agar dia tidak terlalu mempermasalahkan hal-hal yang mestinya
menjadi kewajiban sang pemberi, dan bertujuan untuk mengurangi hak-hak
orang-orang miskin. Adapun yang diberikan kepada para hakim, agar dia
cenderungan kepadanya ketika dalam persidangan.
a) Yang termasuk dalam larangan hadist di atas :
Pertama:
Seorang pegawai perusahaan telekomunikasi yang bertugas memperbaiki saluran
atau kabel telpon yang terputus atau mengalami gangguan. Dia tidak boleh
menerima atau meminta upah tambahan dari kerjanya dari para pelanggan, karena
sudah mendapatkan gaji bulanan dari perusahaannya. Jika ia menghambil atau
meminta upah lagi hal itu bisa merusak kerjanya, karena dia akan cenderung
untuk mendahulukan para pelanggan yang memberikan kepadanya uang lebih, dan
membiarkan pelanggan yang memberikan kepadanya uang sedikit atau yang tidak
memberikannya sama sekali.
Kedua:
Seorang pegawai Departemen Agama yang ditugaskan untuk mengurusi penyewaan
tempat tinggal atau asrama jama’ah haji selama di Makka dan Madinah. Dia tidak
boleh menyewa tempat tinggal yang lebih murah, dengan tujuan akan mendapatkan
uang discount dari penyewaan tersebut yang akan masuk ke kantong pribadinya,
karena hal ini akan merugikan jama’ah haji secara umum. Akibat ulah petugas
tadi, jama’ah haji tersebut terpaksa tinggal di apartemen-apartemen yang tidak
standar dan jauh dari Masjidil Haram.
Ketiga:
Seorang pengurus masjid yang ditugaskan untuk membeli kambing kurban dalam
jumlah yang banyak pada hari Raya Idul Adha, dia tidak boleh mengambil uang
discount dari pembelian tersebut, kecuali harus melaporkan kepada pengurus
secara transparan.
Keempat:
Seorang petugas Lembaga Zakat ketika mengambil zakat dari masyarakat atau
anggota, tidak boleh mengambil uang tambahan dari pembayar zakat, karena dia
sudah dapat gaji dari lembaga tersebut, kecuali dia melaporkankan kepada
lembaga tersebut bahwa dia diberi uang tambahan, apakah tambahan itu akan
diambil lembaga untuk kepentingan umat atau diberikan kepada petugas tersebut
sebagai tambahan gaji, maka yang menentukan adalah aturan dalam lembaga
tersebut
Kelima:
Seorang pengurus sebuah arisan yang sudah mendapatkan gaji tetap dari peserta
arisan, ketika membelikan sepeda motor untuk salah satu peserta yang
mendapatkan undian, maka dia tidak boleh mengambil discount dari pembelian
tersebut, dan harus dilaporkan kepada seluruh peserta
Keenam:
Seorang hakim tidak boleh menerima hadiah dari orang yang masalahnya sedang dia
tangani, karena hal itu akan mempengaruhi di dalam keputusan hukum
Ketujuh:
Seorang petugas pajak, tidak boleh menerima hadiah dari para pembayar pajak,
karena hal itu akan menyebabkannya tidak disiplin di dalam menjalankan
tugasnya, dan tidak terlalu ketat di dalam menghitung kewajiban pembayar,
karena sudah mendapatkan hadiah darinya.
Diriwayatkan
bahwa Rasulullah shallahu ‘alai wassalam mengirim Muadz bin Jabal ke Yaman,
kemudian pada pemerintahaan Abu Bakar , beliau mengirim Umar pada musim haji ke
Mekkah. Ketika sedang di Arafah Umar bertemu dengan Muadz bin Jabal yang datang
dari Yaman membawa budak-budakUmar bertanya kepadanya: “Itu budak-budak milik
siapa ? “ Muadz menjawab : “ Sebagian milik Abu Bakar dan sebagian lagi milikku
“. Umar berkata : “ Sebaiknya kamu serahkan semua budak itu kepada Abu Bakar,
setelah itu jika beliau memberikan kepadamu, maka itu hakmu, tetapi jika beliau
mengambilnya semuanya, maka itu adalah hak beliau ( sebagai pemimpin ).” Muadz
berkata : “ Kenapa saya hartus menyerahkan semuanya kepada Abu Bakar, saya
tidak akan memberikan hadiah yang diberikan kepadaku.
Kemudian
Muadz pergi ke tempat tinggalnya. Pada pagi hari Muadz ketemu lagi dengan Umar
dan mengatakan: "Wahai Umar tadi malam aku bermimpi mau masuk neraka,
tiba-tiba kamu datang untuk menyelematkan diriku, makanya sekarang saya taat
kepadamu. “ Kemudian Muadz pergi ke Abu Bakar dan berkata : “ Sebagian budak
adalah milikmu dan sebagian lain adalah hadiah untukku, tapi saya serahkan
kepadamu semuanya.” Kemudian Abu Bakar mengatakan : “ Adapun budak-budak yang
dihadiahkan kepadamu, saya kembalikan kepadamu
Atsar
di atas menunjukan bahwa jika seorang pegawai di dalam menjalankan tugasnya
mendapatkan hadiah, hendaknya dilaporkan secara transparan kepada lembaga yang
mengirimnya. Kemudian apakah lembaga tersebut akan mengijinkannya untuk
mengambil hadiah itu atau memintanya untuk kepentingan lembaga, maka ini
diserahkan kepada aturan dalam lembaga tersebut.
b) Dampak Negatif
Hadiah
pegawai (gratifikasi ) ini akan merusak tatanan negara secara keseluruhan dan
akan mengganggu kerja pegawai, serta mencabut rasa amanah dari diri mereka.
Dampak negatif tersebut bisa dirinci sebagai berikut :
1. Sang
pegawai akan lebih cenderung dan lebih senang untuk melayani orang yang
memberikan kepadanya hadiah. Sebaliknya dia malas untuk melayani orang-orang
yang tidak memberikan kepadanya hadiah, padahal semua konsumen mempunyai hak
yang sama, yaitu mendapatkan pelayanan dari pegawai tersebut secara adil dan
proposional, karena pegawai tersebut sudah mendapatkan gaji secara rutin dari
perusahaan yang mengirimnya.
2. Sang
pegawai ketika mendapatkan hadiah dari salah seorang konsumen, mengakibatkan
dia bekerja tidak profesional lagi. Dia merasa tidak mewakili perusahaan yang
mengirimnya, tetapi merasa bahwa dia bekerja untuk dirinya sendiri.
3. Si
pegawai ketika bekerja selalu dalam keadaan mengharap-harap hadiah dari
konsumen. Hal ini merupakan kebiasaan buruk yang harus dihilangkan, karena
Islam mengajarkan umatnya untuk selalu menjaga harga diri dan menjauhi dari
mengharap apa yang ada di tangan orang lain.
Pemberian
hadiah ini biasa dikenal dengan gratifikasi. Pengertian gratifikasi telash
disebutkan dalam Undang-Undang nomor 31 tahun 1999 jpuncto Undang-Undang Nomor
20 Tahun 2001, bahwa yang dimaksud dengan gratifikasi dalam ayat ini adalah
pemberian dalam arti luas, yakni meliputi pemberian uang, barang, rabat
(disscount), komisi, pinjaman tanpa bunga, tiket perjalanan, fasilitas
penginapan, perjalanan wisata, pengobatan Cuma-Cuma dan fasilitas lainnya.
Gratifikasi tersebut baik yang diterima di dalam negeri maupun di luar negeri
dan yang dilakukan dengan menggunakan sarana elektronik maupun tanpa sarana
elektronik.[2]
Islam
juga mengharamkan umatnya untuk meminta-minta kecuali dalam keadaan darurat.
Pegawai yang meminta hadiah dari konsumen yang sebenarnya bukan haknya termasuk
dalam katogori meminta-minta yang dilarang dalam Islam Sebagian ulama
membolehkan untuk memberikan hadiah atau uang tambahan kepada pegawai bawahan
yang miskin dan keadaannya sangat memprihatinkan, jika hal itu tidak
mempengaruhi kerjanya dan tidak berdampak kepada instansi atau lembaga yang
mengutusnya, umpamanya dengan memberikan kepadanya sesuatu setelah selesai
bekerja dan dia tidak lagi membutuhkan pegawai tersebut. Maka, sebaiknya
dipisahkan antara pemberian hadiah karena pekerjaan dengan pemberian hadiah
karena faktor lain, seperti ingin membantunya karena dia miskin atau karena dia
sedang sakit dan membutuhkan uang. Walaupun demikian, sebaiknya jika seseorang
ingin membantunya hendaknya memberikannya di waktu lain dan pada kesempatan
yang berbeda, supaya menjadia lebih jelas bahwa dia memberikan hadiah itu
semata-mata faktor kemanusiaan, bukan karena pekerjaannya. Itupun sebaiknya
dihindari sebisa mungkin dan janganlah menjadi sebuah kebiasaan, demi menjaga
diri kita dari sesuatu yang diharamkan dalam Islam.
Disini,
akan dibahas secara spesifik apa yang dimaksud dengan kontrol dan evaluasi itu
sendiri.
1. KONTROL
a)
Pengertian kontrol
Kata kontrol
sering digunakan dalam beberapa pengertian yang berbeda. Untuk menjelaskan
secara sederhana apa itu kontrol sering digunakan contoh termostat, walaupun
ini sebenarnya penjelasan yang sangat disederhanakan. Sebuah AC misalnya,
mempunyai alat untuk mengukur temperatur, kemudian membandingkan temperatur
tersebut dengan suhu yang diinginkan, dan kemudian ada corrective action
apabila terdapat perbedaan antara temperatur yang ada dengan temperatur yang
diinginkan. Corrective action ini adalah dalam bentuk AC tetap bekerja sampai
temperatur sesuai dengan yang diinginkan. Apabila temperatur yang diinginkan
telah tercapai maka AC tersebut akan berhenti. Dalam pengertian management
control system (MCS) manager mengukur kinerja, kemudian membandingkan kinerja
yang ada dengan standar kinerja, dan dilakukan corective action apabila
terdapat perbedaan antara kinerja yang ada dengan kinerja yang diinginkan.
Contoh tersebut adalah untuk memberikan ilustrasi tentang pengertian control
dalam arti sempit.
Dalam pengertian
yang lebih luas, kontrol tidak sekedar untuk mengukur kinerja, namun juga
meliputi kontrol yang lebih bersifat umum seperti supervisi langsung, standar
penerimaan karyawan, dan bahkan standar operating procedure (SOP). Kontrol
memberikan perhatian kepada bagaimana memberikan dorongan (encouraging),
membuat sesuatu bisa dikerjakan (enabling), dan terkadang harus memaksa
(forcing) orang-orang di dalam organisasi untuk bertindak yang terbaik bagi
organisasi.
Management
control seharusnya lebih bersifat proactive dari pada reactive. Proactive
artinya kontrol dirancang untuk menjaga agar problem tidak muncul sebelum
perusahaan harus menderita karena adanya kinerja yang tidak semestinya. Contoh
proactive control adalah adanya proses perencanaan, harus adanya persetujuan
atas pengeluaran uang, password sebelum menggunakan komputer, juga pemisahan
tugas bagi karyawan suatu perusahaan.
Mekanisme
dan perangkat yang digunakan dalam management control agar perilaku dan
keputusan karyawan konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi disebut
dengan management control system (MCS).
b) Pengendalian KKN
Salah satu
aturan Islam yang bersifat individual, adalah mencari kehidupan dari
sumber-sumber yang halal. Islam mengajarkan kepada umatnya agar dalammencari
nafkah kehidupan, hendaknya menempuh jalan yang halal dan terpuji dalam
pandangan syara
Pintu-pintu
rezeki yang halal terbuka sangat luas, tidak seperti yang dibayangkan oleh banyak orang awam, bahwa di zaman modern ini pintu
rezeki yang halal sudah tertutup rapat dan tak ada jalan keluar dari
sumber yang haram. Anggapan ini amat keliru dan pessimistik. Tidak masuk
akal, Allahmemerintahkan hamba-Nya mencari jalan hidup yang bersih sementara
pintu halalitu sendiri sudah tidak didapatkan lagi. Alasan di atas lebih
merupakan hilah(dalih) untuk menjustifikasi realitas masyarakat kita yang sudah
menyimpang jauhdan menghalalkan segala cara.Dalam waktu yang sama, Allah swt
melarang hambanya memakanharta/hak orang lain secara tidak sah, apakah melalui
pencurian, copet, rampok, pemerasan, pemaksaan dan bentuk-bentuk lainnya.
Dalam kaitan ini, Allah swt berfirman dalam al-Qur an:
“dan janganlah kamu makan harta sesama kamu dengan cara yang batil ".
(al-Baqoroh 188, dan An-Nisa`: 29)
.
Larangan
dalam ayat di atas menunjukkan bahwa memakan barang atau harta orang lain, baik
bersifat individu atau harta orang banyak hukumnya haram.Pelakunya diancam
dengan dosa.
Kalau kita
amati apa yang berlangsung sekarang, orang menggabungkan ketiga tindakpidana
atau pelanggaran ketentuan ini menjadi satu istilah, KKN.
Dalam
penggunaanya ketiga hal ini seolah-oleh telah menjadi satu kata. Saya takut
malah sudah menjadi suatuslogan. Akan tetapi sebagai akibatnya pembahasan
mengenai masalahnya sendiri menjadi tidak fokus, sebagai konsep mengambang, dan
secara operasional menyulitkan. Kalau seseorang dituduh melakukan tindakan KKN,
mana sebenarnya yang dituduhkan,korupsi, kolusi atau nepotisme atau
ketiga-tiganya atau dua. Ini tidak jelas. Sebagai suatutuduhan politis atau
sosial saya kira tidak menjadi masalah, ketiganya merupakan tindakan tercela
yang ingin kita berantas.
Istilah KKN
dianggap dimengerti semua orang, tetapi begitu dibahas lebih mendalam,ternyata
orang mempunyai konsep atau definisi yang berbeda satu dengan yang lain.Tentu
diskusi atas dasar konsep yang dikira mempunyai satu arti, padahal tidak, ini
dapa tmenjadi simpang siur. Ini hampir menjadi jaminan akan tidak adanya
program atautindakan yang nyata untuk menghilangkannya Kecenderungan sekarang,
nampaknya yang dimaksud masalah KKN adalah masalah korupsi[3].
2.
Evaluasi
Pelaksanaan
evaluasi kinerja adalah dasar bagi penelitian atas tiga elemen kunci suatu
kinerja, yaitu kontribusi, kompetensi dan pengembangan yang berkelanjutan.[4]
Pertemuan
semacam itu adalah suatu cara dimana kelima elemen utama manajemen kerja, yaitu
: pengukuran, umpan balik, reinforcement,
pertukaran pendapat dan kesepakatan
dapat dipergunakan dengan baik.
Penilaian harus
berakar pada realitas kinerja karyawan. Penilaian bersifat nyata, bukan abstrak
dan memungkinkan manajer dan individu untuk mengambil pandangan yang positif
tentang bagaimana kinerja bisa menjadi lebih baik di masa depan dan bagaimana
masalah-masalah yang timbul dalam memenuhi standar dan sasaran kinerja dapat
dipecahkan. Para individu hendaknya didorong untuk menilai kinerja mereka
sendiri dan menjadi pelaku perubahan yang aktif dalam meningkatkan hasil mereka
sendiri. Para manajer hendaknya dirangsang untuk mengambil peran pendukung
mereka sebagaimana mestinya.
Tidak akan ada
kejutan dalam suatu pertemuan evaluasi kinerja yang formal apabila persoalan
kinerja ditangani sebagaiman seharusnya-sepanjang tahun. Pada satu sisi,
evaluasi ini seperti kegiatan pencatatan stok, tetapi tak lebih dari sekedar
suatu analisis mengenai dimana mereka yang terlibat itu sekarang berada, dan
dari mana mereka dulunya datang. Manajemen kinerja bukanlah tentang proses
statis dan historis semacam ini. Peranan yang sesungguhnya dari manajemen
kinerja adalah melihat ke depan kepada apa yang perlu dilakukan orang untuk
dapat mencapai cita-cita dari pekerja yang bersangkutan, untuk menjawab
tantangan baru, untuk menggunakan secara
lebih baik pengetahuan mereka, keahlian serta kemampuan mereka dan untuk
membantu mereka dan untuk membantu
mereka mengembangkan kompetensi mereka
dann meningkatkan kinerja mereka. Proses ini juga membantu para manajer untuk
meningkatkan kemampuan kinerja mereka. Proses ini juga membantu para manajer
untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam memimpin, membimbing dan
mengembangkan individu dan tim yang menjadi tanggung jawab mereka.
Secara khusus,
ada satu kali pertemuan evaluasi kinerja tahunan yang mengarah kepada
pengambilan kesimpulan bagi sebuah kesepakatan kinerja ( pada pertemuan yang sama
atau kemudian). Beberapa organisai menuntut agar pertemuan evaluasi kinerja
formal ini dilakukan secara lebih sering, tetapi mungkin akan lebih baik
apabila tidak terlalu berlebihan menekankan formalitas dari proses evaluasi
yang berkelanjutan ini. Ia harus diperlakukan sebagai bagian dari praktik
normal dari manajemen yang baik dilaksanakan sebagaimana dan bilamana
diperlukan. Akan tetapi banyak yang dapat dibicarakan mengenai evaluasi tahunan
atau setengah tahunan yang merangkumkan kesimpulan yang didapatkan pada
evaluasi-evaluasi sebelumnya dan memberikan dasar kuat bagi persepakatan kinerja yang baru.
Ketika Douglas
McGregor (1957) memandang dengan perasaan tidak nyaman , pelaksanaan penilaiaan
kerja maka ia memberikan komentarnya bahwa para manejer menjauhinya karena
mereka tidak suka menghakimi bawahannya. Jika seorang manajer berusaha untuk
memberikan umpan balik negatif dan membantu bawahannya mengembangkan kinerjanya
pada suatu wawancara yang sama maka ini akan mengarah pada suatu peran yang tidak
konsisten. Barangkali tidak ada bidang lain dari manajemen sumber daya manusia
dimana kesenjangan antara teori dan praktik lebih besar daripada dalam evaluasi
kinerja. Riset menunjukkan bahwa kemungkinan untuk mendemotivasikan orang sama
besarnya dengan memotivasikan. Banyak manajer yang tidak suka menilai bawahan
dan melakukannya dengan amat buruk, kalaupun mereka melakukannya. Terdapat 3
sumber utama yang menyulitkan, yaitu :
a)
Kualitas hubungan diantara manejer dan
individu- kecuali jika terdapat rasa saling pecaya dan mengerti di antara
mereka. Kedua belah pihak akan melihat evaluasi kinerja sebagai pengalaman
menyeramkan dimana perasaan bermusuhan dan penolakan amat mungkin muncul ke
permukaan.
b)
Cara
dan keahlian melakukan wawancara.
c) Proses wawancara itu
sendiri-tujuannya, metodelogi dan dokumentasinya.[5]
Argumentasi bagi
evaluasi formal adalah bahwa ia memberikan suatu titik fokus bagi pertimbangan
persoalan kunci di bidang motivasi, kinerja dan pengembangan. Evaluasi formal
merupakan suatu cara untuk mempertimbangkan masa depan sehubungan dengan suatu
pemahaman terhadap masa lalau dan masa kini. Evaluasi formal menjawab dua
pertanyaan fundamental, yaitu : ‘Sudah sampai di mana kita ?’ dan “ Hendak
kemana kita?’. Evaluasi formal memberikan manajer dan timnya serta individu
suatu kesempatan unutk berhenti sejenak setelah kesibukan sehari-hari mereka
dan melakukan refleksi terhadap persoalan kunci dalam pengembangan pribadi dan
peningkatan kinerja. Evaluasi formal tidak menggantikan evaluasi kemajuan yang
informal atau bersifat intern tetapi ia dapat melengkapi dan menambahi sehingga
memainkan peranan penting dalam manajemen kinerja. Suatu evaluasi formal juga
diperlukan apabila kinerja harus dinilai guna kepentingan penentuan gaji/upah
yang dihubungkan dengan kinerja. Sasaran evaluasi kinerja sebagai berikut :
a)
Motivasi : untuk merangsang orang untuk
meningkatkan kinerja dan mengembangkan keahlian
b)
Pengembangan : untuk memberikan dasar untuk mengembangkan
dan memperluas atribut dan kompetensi yang relevan atas peran mereka sekarang
maupun peran di masa depan terutama karyawan yang memiliki potensi untuk
melakukannya. Perlu dicatat bahwa pengembangan dapat difokuskan kepada peran
yang dipegang saat ini, memungkinkan orang untuk memperbesar dan memperkaya
jangkauan tanggung jawab mereka dan keahlian yang mereka perlukan dan
mendapatkan imbalan sebagaimana mestinya. Aspek pengembangan peran ini akan
lebih penting lagi pada organisasi yang bersifat flat ( datar) di mana tangga
karierr telah diperpendek.
c) Komunikasi : berfungsi sebagai saluran komunikasi dua
arahtentang peran, sasaran, hubungan, sasaran kerja dan aspirasi.
Kalau ada penentuan
gaji/upah yang dihubungkan dengan kinerja, evaluasi ini juga dapat memberikan
dasar bagi penilaian terhadap kinerja.
Dalam memperkenalkan manajemen kinerja, tidak
diperbolehkan bertentangan dengan budaya organisasi yang bersangkutan. Kita
harus bekerja di dalamnya, tetapi kita masih dapat mengusahakan perubahan
budaya, dan manajemen kinerja memberikan kepada kita suatu cara untuk melakukan
itu.
Ada dua persoalan fokus pada pertemuan evaluasi kinerja :
pertama, pada penekanan kinerja yang diibedakan dengan kebutuhan pengembangan
yang lebih luas; kedua : pada tingkat sejauh mana pertemuan itu melihat ke muka
dan bukan melihat ke belakang.[6]
Pemfokusan hanya pada peningkatan kinerja dengan
mengorbankan persoalan yang lebih luas tidak akan menghasilkan motivasi yang
terlalu besar. Fokusnya harus juga kepada pengembangan individu, dengan selalu
ingat bahwa tidak ada seorangpun yang dapat dipersiapkan begitu saja untuk
bergerak naik dalam sebuah hirearki. Pertemuan evaluasi kinerja yang
dipergunakan untuk menghasilkan rating atau penilaian untuk tujuan penentuan
gaji/ upah yang berhubungan dengan kinerja hampir dapat dipastikan akan gagal
dalam mencapai apa yang seharusnya merupakan sasaran mereka yang paling
penting-memberikan motivasi dan mengembangkan para karyawan.
Hari kemarin hanya berguna apabila memberikan
pelajaran tentang hari ini dan besok kepada kita. Analisis terhadap kinerja
yang lalu adalah sebuah pendahuluan yang
diperlukan bagi persiapan perencanaan kinerja dan pengembangan di masa depan.
Tetapi kecenderungan untuk tetap tinggal di masa lalu dan bukanmelihat ke masa
depan harus dihindari apabila evaluasi ini diharapkan untuk menghasilakn dampak
motivasi yang positif.
Kriteria bagi penilaian kinerja harus berimbang di antara
:
a)
Pencapaian
dalam hubungannya dengan berbagai sasaran.
b)
Perilaku
dalam pekerjaan sejauh memengaruhi peningkatan kinerja
c) Efektifitas
sehari-hari.
Kriteria ini hendaknya
jangan dibatasi pada beberapa sasaran yang dapat dihitung secara kuantitatif.
Pada banyak pekerjaan pertimbangan yang paling penting adalah efektifitas
pemegang pekerjaan tersebut sehari-harinya dalam memenuhi standar kinerja yang
berkelangsungan yang berhubungan dengan tugas-tugas kunci mereka.
Kebanyakan manajer memiliki gaya manajemen sendiri dan
menyadari apa gaya mereka tersebut. Kalau memang berjalan baik bagi mereka di
masa lalu maka mereka tentu tidak ingin buru-buru mengubahnya. Bimbingan, pelatihan dan konseling akan diperlukan apabila para
manajer diharapkan dapat menangani secara sukses dilema potensial dari
ketidak-konsistenan di antara perilaku mereka yang normal sehari-harinya dengan
bagaiamana mereka diharapkan untuk berperilaku ketika mereka harus melaksanakan
evaluasi kinerja.
Untuk melaksanakan evaluasi kinerja yang efektif,
terutama dalam membicarakan masalah mereka yang bekinerja rendah, menuntut
keahlian yang cukup dari evaluatornya.
Sebuah keuntungan dari memasukkan elemen formalitas ke
dalam proses evaluasi kinerja adalah bahwa ia menonjolkan keahlian-keahlian
yang diperlukan untuk melaksanakan baik evaluasi yang formal maupunn informal
dan menekankan peran dari manajer sebagai seorang konselor dan seorang coach.
Jika
karyawan yang telah mengikuti proses evaluasi kinerja ingin dimotivasi dan
dipertahankan, hasil pertemuan harus relevan dan segera ditindak lanjuti.
Seringkali terjadi, pertemuan evaluasi dipandang sebagai akhir dari segalanya.
Penting sekali diperjelas mengenai jangkauan output yang dikehendaki dan dapat
ditangani. Apabila output yang telah disepakati tidak dapat dicapai, hal ini
penting untuk dibicarakan dalam evaluasi. Mepertinggi pengharapan yang tidak
pernah terpenuhi adalah resep mujarab untuk menurunkan motivasi dan
mengecewakan orang. Mencapai output yang telah disepakati adalah suatu
manifestasi yang jelas dari komitmen organisasi kepada individu, dan
sebaliknya.
Banyak diantara para manajer yang tidak suka
melakukan kritik. Evaluasi kerja tidak boleh dipandang sebagai suatu kesempatan
untuk mempersalahkan seseorang atas suatu kegagalan atau kesalahan di masa
lalu. Suatu pertemuan evaluasi kinerja
tanpa adanya kritik akan dipandang oleh kebanyakan orang sebagai hal-hal yang
formalitas, hanya sedikit orang yang percaya bahwa mereka telah menunjukkan
kinerja yang konsisten pada tingkatan tertinggi dalam semua aspek pekerjaan
mereka. Kalau ada aspek dari pekerjaan yang harus dikritik, maka kritikan itu
harus dilakukan secara konstruktif. Ini artinya memastikan bahwa kinerjanya
yang dikritik dan bukan orangnya. Unsur-unsur positif tidak boleh terlupakan.
Seringkali terjadi unsur-unsur positif terlewatkan atau hanya disebut sepintas
lalu kemudian dikesampingkan.
a)
Evaluasi
Kinerja Pada Tingkat Organisasi
Suatu pendekatan yang
sistematis terhadap manajemen kinerja seringkali dipandang sebagai sesuatu yang
dicadangkan bagi organisasi yang besar yang dapat menciptakandan menjaga
terselenggaranya sistem yang canggih dalam penentuan sasaran dan evaluasi
kinerja.
Manajemen kinerja pada
tingkat organisasi berkaitan dengan usaha mewujudkan visi organisasi. Visi
organisasi merupakan arah yang menentukan kemana organisasi akan dibawa.
b)
Evaluasi
Kinerja Pada Tingkat Individu
Pada semua organisasi
manajemen kinerja individu mengalir dari dan diintegrasikan dengan proses
keseluruhan. Pada organisasi yang lebih kecil, lebih sedikit kebutuhannya untuk
melakukan pendekatan yang formal dan sistematis.
Akibatnya, yang perlu
dilakukan chief eksekutif adalh
mengumpulkan tim manajemen puncak bersama untuk memastikan bahwa anggotanya
memahami strategi dan sasaran perusahaan.chief eksekutif kemudian dapat
mengadakan diskusi individu dengan para anggota tim untuk bersepakat mengenai
sasaran dan rencana, yang juga mencakup pengembangan diri pribadi di samping
rencana operasional dan peningkatan kinerja. Yang terpenting adalah memastikan
bahwa orang mau membuang waktu dan tenaga untuk melaksanakan proses pengololaan
kinerja yang paling esensial, yaitu mencapai kesepakatan mengenai sasaran
individu atau tim yang mendukung sasaran organisasi ataupun fungsional, untuk
mengevaluasi kinerja bedasarkan sasaran tersebut.
c)
Evaluasi
Kinerja Pada Tingkat Kelompok
Penekanan yang lebih
besar diberikan kepada kerja sama tim yang baik. Ada beberapa alasan bagi hal
ini, termasuk pengurangan lapisan pada organisasi, dampak dari teknologi baru
menuju ke arah pembentukan dari sel-sel kerja, penggunaan yang meningkat dari kelompok kerja, satuan
tugas dan tim proyek untuk menangani masalah inovasi dan operasional.
Sebuah reaksi yang
biasa terhadap kebutuhan yang dirasakan
akan kerja sama tim yang lebih baik adalah pelatihan dalam penyusunan tim dan
dalam keahlianinteraktif antar pribadi. Manajemen kinerja dapat membuat
penyusunan tim menjadi lebih baik dengan memasukkan efektifitas sebagai seorang
pemimpin tim atau anggota tim sebagai salah satu dari kompetensi yang harus
dinilai atau sebagai sebuah garis besar penduan kinerja yang dirancang untuk
mendukung sebuah nilai dari oraganisasi yang berhubungan dengan kerja sama tim.
Dalam
hubungannya dengan perilaku organisasi, maka dalam evaluasi kinerja ada
beberapa hal yang perlu dievaluasi yaitu antara lain :
a)
Hasil
tugas individu
Dengan menggunakan
hasil tugas, maka seorang manajer sebuah perusahaan sarung tenun tradisional,
dapat menilai kinerja karyawannya atas dasar jumlah sarung tenun yang berhasil
ditenun dalam kurun waktu/periode tertentu (sehari/seminggu), jumlah produk
cacat yang dihasilkan (sering terjadi, hasil tenunan tak sesuai dengan motiv
yang ditentukan/gambar tidak pas, ukuran tidak sesuai dengan yang diharapkan,
terlalu panjang/ pendek), waktu yang diperlukan untuk menenun satu unit sarung
tenun.
b)
Perilaku
Untuk
mengevaluasi perilaku terjadi sedikit kesulitab, terutama jika itu merupakan
kelompok kerja. Kinerja kelompok mudah dievaluasi, tetapi kinerja masing-masing
dari anggota kelompok sulit untuk dikenali. Contoh penilaian dengan menggunakan
kriteria perilaku antara lain adalah tingkat presensi/absensi, tingkat kecenderungan
mengambil hak cuti tahunan/bulanan, untuk sales person, biasanya dilihat
tingkat/frekuensi kunjungan/telemarketing pada pelanggan, dll.
c)
Ciri
Ciri merupakan
perangkat kriteria terlemah. Tetapi banyak organisasi menerapkannya, meskipun
sebetulnya tidak ada jaminan adanya korelasi yang erat antara ciri seseorang
dengan kinerjanya (hasil kerja yang positif). Jika kita perhatikan karyawan
dalam organisasi, pasti ada ciri-ciri khusus dari beberapa karyawan. Ciri-ciri
seperti bersikap baik, percaya diri, dapat diandalkan, kooperatif, “selalu
tampak sibuk”, memiliki “banyak sekali pengalaman.
Sedangkan Evaluasi yang dilakukan
terhadap KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme) telah diatur secara pasti dalam
Undang-Undang dalam pasal 9 dan 10 yang berbunyi :
Pasal 9 : “Presiden dan
Dewan Perwakilan Rakyat melakukan evaluasi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2
dengan cara:
a. meminta rencana
kerja tahunan Komisi Pemeriksa;
b. meminta hasil
pelaksanaan tugas;
c. melakukan
perbandingan antara perencanaan dan hasil kerja yangdicapai.
Pasal
10 : “Hasil evaluasi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 dapat digunakan oleh Presiden
atau Dewan Perwakilan Rakyat sebagai pertimbangan dalam meningkatkan kinerja
Komisi Pemeriksa.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari uraian
diatas dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1.
Di dalam kitab Syarhu as-Sunnah, Imam al-Baghawi menjelaskan
bahwa hadist Abu Humaid as-Sa’idi di atas menunjukkan bahwa hadiah pegawai,
pejabat, dan para hakim adalah haram.
2.
Dampak
negatif dari pemberian hadiah salah satunya adalah Sang pegawai akan lebih cenderung
dan lebih senang untuk melayani orang yang memberikan kepadanya hadiah.
3.
Pemberian hadiah ini biasa dikenal dengan gratifikasi.
Pengertian gratifikasi telash disebutkan dalam Undang-Undang nomor 31 tahun
1999 jpuncto Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2001, bahwa yang dimaksud dengan
gratifikasi dalam ayat ini adalah pemberian dalam arti luas, yakni meliputi
pemberian uang, barang, rabat (disscount), komisi, pinjaman tanpa bunga, tiket
perjalanan, fasilitas penginapan, perjalanan wisata, pengobatan Cuma-Cuma dan
fasilitas lainnya. Gratifikasi tersebut baik yang diterima di dalam negeri
maupun di luar negeri dan yang dilakukan dengan menggunakan sarana elektronik
maupun tanpa sarana elektronik.
4.
Dalam pengertian management control
system (MCS) manager mengukur kinerja, kemudian membandingkan kinerja yang ada
dengan standar kinerja, dan dilakukan corective action apabila terdapat
perbedaan antara kinerja yang ada dengan kinerja yang diinginkan.
5.
Pelaksanaan
evaluasi kinerja adalah dasar bagi penelitian atas tiga elemen kunci suatu
kinerja, yaitu kontribusi, kompetensi dan pengembangan yang berkelanjutan.
6.
Sasaran
evaluasi kinerja sebagai berikut Motivasi, Pengembangan, dan Komunikasi.
7.
Kriteria
bagi penilaian kinerja harus berimbang di antara : pencapaian dalam hubungannya
dengan berbagai sasaran, perilaku dalam pekerjaan sejauh memengaruhi
peningkatan kinerja, efektifitas sehari-hari.
8.
Evaluasi
Kinerja dapat dikelompokkan dalam tiga bagian yaitu. Evaluasi kinerja tingkat
organisasi, evaluasi kinerja tingkat individu, dan evaluasi kinerja tingkat
kelompok.
9.
Manajemen kinerja pada tingkat organisasi
berkaitan dengan usaha mewujudkan visi organisasi. Visi organisasi merupakan
arah yang menentukan kemana organisasi akan dibawa.
10.
Dalam
evaluasi kinerja ada beberapa hal yang perlu dievaluasi yaitu antara lain : Hasil
tugas individu, Perilaku, dan Ciri.
11. Evaluasi yang dilakukan
terhadap KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme) telah diatur secara pasti dalam
Undang-Undang dalam pasal 9 dan 10.
DAFTAR PUSTAKA
Dharma, Surya.
Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan Penerapannya..2009. Jakarta: Pustaka
Pelajar.
Muhardiansyah, Doni dkk. Buku Saku Memahami Gratifikasi.
2010. Jakarta : Komisi Pemberantasan Korupsi Republik Indonesia
Nashiruddin
Al-Bani, Muhammad. 2002. Shahih Bukhori. Riyadh: Penerbit Maktabatul
Ma’arif.
Imam
Muhammad bin Khalifah Alwastani, 2008. Al-Ikmal
Ikmal Al-Mu’allim (syarah Shahih Muslim). Labanon: penerbit Darul Kutub
Al-‘ulumiyyah.
[2]
Doni
Muhardiansyah, dkk. Buku Saku Memahami Gratifikasi. 2010. Jakarta :
Komisi Pemberantasan Korupsi Republik Indonesia.
[3] http://www.scribd.com/doc/42656346/MAKALAH-KKN-Dalam-Perspektif-Islam
[4]
Dr. Surya Dharma, MPA. Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan
Penerapannya..2009. Jakarta: Pustaka Pelajar. Hal- 120
Tidak ada komentar:
Posting Komentar